Commettete questi errori nel definire la vostra strategia aziendale?

25 Ott Commettete questi errori nel definire la vostra strategia aziendale?

Nella nostra esperienza professionale, poche aziende con un fatturato dai 5 ai 20 milioni di Euro sentono la necessità di predisporre un piano strategico, dal momento che spesso “seguono” il mercato esponendosi tuttavia a molti rischi (in primis che il loro modello di business non sia più sostenibile).
D’altra parte, le aziende che invece definiscono la loro strategia, spesso incorrono in alcuni degli errori di seguito elencati, frutto di un approccio “poco proattivo”.

1. Piano basato sull’anno precedente

E’ un approccio “comodo” ma miope: anche se gli obiettivi rimangono esattamente gli stessi, va comunque considerato come è mutato il contesto (basti pensare alla variazione delle prospettive macroeconomiche o all’introduzione di dazi commerciali, ecc.). La rimessa in discussione degli assunti alla base del piano è il modo migliore per verificarne l’attualità.

2. La strategia deve essere complessa per essere vincente

La strategia aziendale non deve essere complicata: deve essere efficace. Spesso però l’imprenditore ha difficoltà a tradurre “nero su bianco” le sue idee, con il rischio quindi di perdersi in scelte che sono operative e non strategiche. Riuscire a creare una mappa strategica semplice (anche graficamente), fa sì che molte persone all’interno dell’azienda possano leggerla, comprenderla e, soprattutto, implementarla. Riuscite a tradurre la vostra strategia in una/due pagine al massimo? Se non è così, probabilmente dovete semplificare maggiormente.

3. Il focus non è il cliente ma il prodotto

Qual è il mercato di riferimento? In che segmento? In che area geografica? Cosa bisogna sapere su quei potenziali clienti per migliorare le probabilità di successo? Spesso le strategie che vediamo sono più focalizzate sul prodotto (soprattutto per le aziende in fase di start up) senza ben comprendere se questo soddisfa le esigenze del target di clientela individuato, oppure si parte dal prodotto per poi cercare di capire a chi venderlo (o in che mercati) e non viceversa.

4. Si ragiona senza ipotizzare le “mosse” dei concorrenti

Dopo aver definito i clienti di riferimento e le loro esigenze, si dovrebbero considerare i concorrenti: chi sono i competitor chiave? Chi è entrato “in campo” nell’ultimo anno? In che modo la loro offerta è diversa dalla vostra? Cosa fanno meglio di voi? Come interagiscono con i loro clienti (ad esempio, sui social media)? Avete chiara la loro situazione economico-finanziaria (attraverso un’analisi dei bilanci)? In realtà noi vediamo un approccio basato sulla considerazione solo di due o tre concorrenti, senza considerare i possibili cambiamenti di mercato e l’ingresso di nuovi competitor che possono anche stravolgere il settore in questione.

5. Piano sviluppato come un “one man show”

Molto spesso il piano viene visto come un’incombenza da fare perché chiesta da terze parti (es. istituto di credito per concedere un finanziamento) che quindi l’imprenditore o fa direttamente lui (in maniera troppo descrittiva) o utilizza consulenti esterni; tuttavia, se non viene coinvolta tutta l’azienda (top management in primis), si produrrà un documento che al 99% non sarà condiviso e quindi nemmeno applicato.

6. Assenza di una seria “Gap Analysis”

Individuata la “rotta” che l’azienda vuole seguire, va capito se, al proprio interno, ci sono le capacità per portarla avanti e, eventualmente, come è necessario colmare tali mancanze: bisogna assumere nuove figure? E’ necessario implementare nuove collaborazioni’ Vanno modificate le relazioni con fornitori o distributori? Nella pratica, la capacità dell’azienda di far fronte a queste esigenze è sempre sovrastimata (ad esempio si ipotizza di riuscire facilmente a trovare nuove risorse, che la rete vendita sia subito performante, ecc.).

7. Strategia e numeri sono scollegati

Vediamo spesso che la strategia esprime degli obiettivi che i numeri tuttavia non seguono (spesso per eccesso di ottimismo): tutte le decisioni devono essere basate il più possibile su dati e non su “speranze”. Mentre poi la parte economica viene quasi sempre gestita, è ben più complicato trovare una parte patrimoniale e finanziaria ben fatta: esistono le risorse per realizzare il piano (inclusi gli investimenti previsti)? Siamo in grado di gestire al meglio il capitale circolante? Che rapporto abbiamo con le banche? Sono disposte a seguirci?

8. Non vengono monitorati i progressi

Ogni strategia aziendale richiede obiettivi e traguardi chiari, misurati in base a metriche e dati effettivi. Senza questi strumenti, si è su una macchina senza sapere se la direzione è giusta, se il carburante basterà per arrivare a destinazione, ecc.. Pertanto, è necessario dedicare del tempo a definire i sistemi, i cruscotti e i processi per monitorare regolarmente l’avanzamento dei KPI e discuterne il significato all’interno dell’azienda: la revisione solo su base annua molto spesso ha poco senso per poter rispondere tempestivamente alle mutate condizioni del mercato.

9. Pensare che la strategia sia “scolpita su pietra”

Le aziende di maggior successo imparano rapidamente e non si attaccano troppo a nessuna idea. È quindi necessario mettere in atto processi di feedback per monitorare come stanno andando le cose, e, se del caso, capire perché non vanno e cambiarle. Tale processo risulta più agevole se la strategia è stata suddivisa in obiettivi intermedi (milestones).