COVID-19 e l’impatto sul business: cosa fare a livello aziendale?

10 Mar COVID-19 e l’impatto sul business: cosa fare a livello aziendale?

Negli ultimi giorni stiamo assistendo al progressivo innalzamento del livello di attenzione per il Covid-19: all’inizio si pensava che fosse solo un fenomeno “lontano” localizzato solo in una regione della Cina, successivamente, una volta arrivati i primi casi in Italia, che fosse un virus facilmente contenibile, mentre ora, come dimostrano i recenti provvedimenti presi a livello governativo, ci siamo resi conto che la situazione è ben più grave e dobbiamo attrezzarci per superare questo momento: questo fatto esogeno condizionerà i business di tutte le aziende e che determinerà delle inevitabili ripercussioni sulle dinamiche economiche e finanziarie aziendali.

Dal punto di vista del business, bisogna in primis cercare di capire che scenari plausibili si prospettano e simulare le conseguenze sui bilanci aziendali a supporto delle conseguenti decisioni da intraprendere.

Secondo lo studio di McKinsey, ci possono essere tre impatti sull’economia:

• Impatto economico concentrato nei I Trimestre 2020, seguito da un rapido recupero (scenario meno probabile);

• Rallentamento globale fino alla fine del III trimestre 2020 (scenario base, considerata la prevista evoluzione attuale)

• Pandemia globale e recessione per tutto il 2020 (scenario pessimistico)

È quindi necessario che ciascuna azienda analizzi l’impatto di questi tre scenari al proprio interno, per anticipare gli effetti e cercare di reagire al meglio: l’impatto e le conseguenze sono strettamente legati alle peculiarità di ciascuna realtà, ma vogliamo tuttavia suggerire alcune azioni lato business che possono essere valide per tutti.

Determinazione aree aziendali più coinvolte e punti di criticità

Per prima cosa è necessario determinare le aree aziendali più soggette a rischio: nel caso di aziende food o retail, ad esempio, sicuramente le vendite subiranno una sensibile contrazione dovuta alla minor circolazione delle persone ed ai limiti di orario; viceversa per le aziende del settore della distribuzione alimentare, a fronte di un fatturato sostanzialmente stabile o in leggera crescita, i problemi maggiori saranno nel garantire i corretti approvvigionamenti a livello di filiera produttiva.

Le aziende del settore industriale possono avere ritardi nella fornitura (soprattutto nelle componenti chiave o se ci sono forniture da paesi esteri, in particolare Far East), difficoltà nei trasporti in uscita, ma anche a livello produttivo (impossibilità di smart working con conseguente fermo delle linee produttive in caso di contagio), considerando anche il rischio di ritardi di consegna qualora ci siano lavorazioni esternalizzate. Per le aziende di servizi, i problemi maggiori sono sicuramente a livello di spostamento temporale (o annullamento) commesse/progetti in essere, oltre agli ovvi rischi legati alla salute del personale coinvolto.

Monitoraggio budget, stress test e “piano di messa in sicurezza”

Il passaggio successivo consiste nel simulare a livello di budget economico mensilizzato tali impatti, stressando il modello per determinare i vari scenari “what if”.

Ad esempio, nel settore food:

Budget 2020 Originario:

Nel budget originario, l’azienda è in grado di realizzare un EBITDA pari a circa il 10% del fatturato; considerato l’EBITDA come una proxy del cash flow (si consideri che c’è anche un impatto positivo sulla cassa derivante dalla dilazione dei pagamenti fornitori, mentre gli incassi sono immediati ed il magazzino è limitato), l’azienda è in grado di produrre un flusso di cassa adeguato al ripagamento dei finanziamenti contratti (circa 75.000 Euro nel 2020 nel caso in questione).

Scenario Ricavi 2020 Quick Recovery:

In questo scenario, ad esempio, si è ipotizzata una contrazione del 70% nei mesi di marzo ed aprile (ipotizzata in base all’andamento week over week e confrontata anche con lo stesso periodo dell’anno precedente, per poi una progressiva ripresa per tornare a livelli di budget dopo l’estate: gli effetti simulati si traducono in circa 200.000 Euro in meno, considerata la stagionalità storica.

Scenario Ricavi 2020 Slow Recovery:

In questo scenario, ad esempio, si è ipotizzata sempre una contrazione del 70% nei mesi di marzo ed aprile, ma la situazione di ripresa dei consumi è stata ipotizzata più lenta, per arrivare alla “normalità” solo a fine anno: gli effetti simulati si traducono in circa 350.000 Euro in meno.

Gli impatti sopra evidenziati vanno quindi calati a livello di costi variabili, considerando anche i possibili effetti a livello di fornitura (es. incremento prezzi dovuti a shortage di merci), determinando così il margine di contribuzione. L’attenzione va quindi posta sui costi fissi, perché il loro livello, unito ad una variazione dei volumi previsti a livello di ricavi, determinano una variazione del punto di pareggio rispetto alla situazione “standard”. E’ opportuno quindi dettagliarli con precisione, in modo tale da evidenziare i possibili tagli che possono essere fatti, mantenendo invece le spese non comprimibili e cercando di contrattare con i fornitori sconti anche temporanei.

Per quanto riguarda il personale, oltre all’utilizzo di ferie e permessi per quanto possibile, va calibrato quanto prima il loro utilizzo in base alle nuove necessità produttive, utilizzando anche gli strumenti straordinari (CIG) che verranno a breve messi a disposizione a livello governativo.

Nelle simulazioni vanno anche considerati i maggiori costi ad esempio di marketing per il rilancio dell’attività una volta superata la “fase critica” oppure eventuali diminuzioni in termini di margine per l’applicazione di politiche di riduzione prezzi per dare slancio alla ripresa.

Gestione del Working Capital e monitoraggio della tesoreria

Gli scenari definiti a livello economico vanno tradotti a livello finanziario per monitorare il cash flow ed assicurare la tenuta aziendale a livello di liquidità.

A livello di capitale circolante, per le aziende industriali sicuramente il primo impatto è sul magazzino: va minimizzato l’assorbimento dello stesso (semilavorati e prodotti finiti) qualora ci sia una diminuzione delle richieste da parte dei clienti, con ripercussioni anche a livello di fornitura (magazzino materie prime), pur tenendo in considerazione gli eventuali tempi di approvvigionamento nel momento della ripresa produttiva a pieno regime.

A livello di Crediti e Debiti di fornitura, va analizzato l’effetto di possibili difficoltà legate alla regolarità degli incassi ed alla diminuzione dei volumi di attività (sia a livello di domanda che di fornitura).

Gli investimenti non strategici vanno posticipati per liberare risorse, mentre per quelli strategici si devono adottare accordi con la controparte (es. formule dilazionate di pagamento del prezzo, clausole di earn-out nel caso di M&A, ecc.).

Per quanto riguarda i finanziamenti si stanno attendendo le disposizioni governative sulla moratoria (dilazione dei rimborsi quote capitale): sicuramente è importante già confrontarsi apertamente con le proprie banche per valutare forme di supporto a fronte degli scenari aziendali predisposti.

Stesso discorso si può fare per quanto riguarda la tassazione: è ragionevole ritenere che ci saranno slittamenti, ma occorre sempre avere lo scenario “base” con le scadenze ordinarie come riferimento per l’impatto sul cash flow, salvo poi ragionare eventualmente in termini migliorativi.

Mai come in questo momento “cash is king”, quindi l’attenzione alla stabilità finanziaria diventa fondamentale per preservare la continuità aziendale: non si può ragionare solo sperando che questa situazione persista solo fino al 3 aprile per poi tornare tutto subito come prima perché se non è così e se nel frattempo non si sono poste in essere adeguate misure, il tempo di reazione successiva è ancora più limitato, amplificando gli impatti.

Review del business model ed attività di business planning

Una volta definito il breve termine, è necessario cominciare a ipotizzare gli effetti a medio/lungo, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali: quali saranno gli effetti sui clienti attuali? È possibile ipotizzare un’esposizione diversa verso i fornitori (minor concentrazione del rischio, ricerca fornitori alternativi)? Può essere strutturata diversamente la parte produttiva (maggior ricorso all’outsourcing, razionalizzazione del processo, soluzioni tecniche alternative, ecc.)? Quali aree vanno privilegiate a livello di Ricerca & Sviluppo? Come si possono rendere più snelli i processi? Il tutto va tradotto in un business plan che renda imprenditore e management allineati circa il percorso aziendale, soprattutto nelle aree Sales e Operations e che fornisca una visione integrata a livello economico, patrimoniale e finanziario.

Dashboard e controllo

Ultimo, ma non meno importante, è la necessità che tutte le aziende si dotino di strumenti per avere davvero sotto controllo l’andamento: credo sia chiaro come il ritardo nel prendere decisioni importanti in questo momento possa determinare rischi molto significativi per l’imprenditore, fino alla chiusura dell’attività.

Avere quindi un “cruscotto” (dashboard) che riassume e monitora l’andamento delle principali variabili aziendali è fondamentale per capire se si sta andando nella direzione giusta: solo misurando e verificando il risultato delle azioni intraprese è possibile prendere decisioni sempre più veloci e migliori. Per fare questo c’è bisogno di “dati” aziendali, veloci ed affidabili: questo ha a che fare con i sistemi informativi e con i processi da un lato e con la capacità di strutturare piani, budget e documenti utili dall’altro.

Il momento è sicuramente straordinario, non solo nella vita quotidiana di tutti noi, ma anche nella vita aziendale: cerchiamo di fare tutti il nostro meglio per gestire la situazione e trarne i necessari insegnamenti per il futuro!

Alessandro Vangelista – Partner Strategic Advisory | Strategya S.r.l.