Protocollo operativo per la gestione dell’emergenza

26 Mar Protocollo operativo per la gestione dell’emergenza

L’impatto del Covid-19 è stato pressoché totale in tutti i settori, sebbene con effetti diversi a livello di singola azienda: la necessità di chiusura in base al codice ATECO, la struttura della supply chain, la presenza più o meno rilevante dei costi fissi rispetto ai costi variabili, sono solo alcuni dei fattori che in grado di mitigare o amplificare le conseguenze economiche e finanziarie sull’attività d’impresa.

La situazione contingente impone quindi a tutte le aziende di rivedere il proprio piano 2020 simulando l’impatto dell’emergenza sugli equilibri economici e finanziari, al fine di intraprendere le necessarie azioni correttive per salvaguardare la continuità d’impresa e garantire la futura ripresa post-emergenza.

Come cercare di gestire operativamente questi momenti? Ad oggi non è ancora possibile stimare le tempistiche di uscita dalla crisi sia sociale che economica; proprio per questo motivo è necessario affrontare aziendalmente l’emergenza senza farsi prendere dal panico, ma pianificando le azioni da porre in essere nell’immediato.

Il consiglio principale che diamo è quello di definire un emergency plan finalizzato a garantire la continuità del business, minimizzando i danni.

In periodi di forte incertezza la regola principale da seguire è quella di massimizzare la liquidità (“Cash is King”). Gli step operativi da implementare sono i seguenti:

1. Definire i fabbisogni di liquidità delle prossime settimane. In tal senso risulta necessario predisporre un budget di tesoreria giornaliero/settimanale (a seconda della tipologia aziendale) da aggiornare costantemente nel quale stimare:
   1. Flussi di cassa in entrata: valutare cliente per cliente chi rispetterà o meno le scadenze, mediante un’analisi per scenari o l’attribuzione di una probabilità di incasso
   2. Flussi di cassa in uscita: sulla base della stima dei flussi in entrata e della liquidità disponibile è necessario definire un diverso grado di urgenza dei pagamenti da effettuare, distinguendo tra quelli assolutamente indifferibili, rispetto a quelli prorogabili (in base a moratorie come per finanziamenti in essere o per le posizioni erariali, piuttosto che per accordi specifici come per alcuni fornitori non strategici)
2. Definiti gli scenari di tesoreria nel brevissimo periodo (dal più ottimistico al più pessimistico), garantire un apporto di liquidità coerente ai flussi stimati in tutti gli scenari con individuazione e definizione delle adeguate manovre straordinarie da porre in essere: valutare la richiesta di cassa integrazione, richiedere le moratorie, valutare apporti di nuova finanza raggiunte determinate soglie di tolleranza, definire preventivamente con i fornitori eventuali accordi di dilazione se necessari, …
3. Una volta definiti gli scenari di liquidità, è necessario stimare gli scenari economici e finanziari per tutto l’anno. Anche in questo caso, non avendo a disposizione benchmark sulla durata dell’emergenza (se non quello cinese che tuttavia ha caratteristiche specifiche), l’unico approccio operativo è ragionare per scenari di budget, ovvero ipotizzando per singolo cliente/canale diverse contrazioni di fatturato (correlate alla durata ipotizza per l’emergenza, ipotizzando una ripresa entro tre mesi, sei mesi o nel 2021): questo permette di definire le azioni che possono essere attuate a livello di riduzione dei costi e calcolare cosi i nuovi fatturati di pareggio
4. Monitorare giornalmente/settimanalmente l’evolversi della situazione e conseguentemente ritarare gli scenari per porre in atto le nuove misure necessarie

Tale approccio consente di gestire al meglio l’attuale situazione emergenziale, ma permette anche di disporre uno strumento di pianificazione in grado di supportare la ripresa dell’attività; inoltre, tali strumenti rappresentano la base per l’adeguamento e il rispetto dei recenti obblighi introdotti dalla legge in tema di prevenzione della crisi d’impresa e delle relative responsabilità poste a carico degli organi amministrativi.

Solo un approccio razionale, strutturato, di analisi e di continuo monitoraggio consente dunque di affrontare la situazione minimizzando le perdite e riducendo gli errori di valutazione delle scelte da adottare: il ritardo nell’adozione di azioni correttive rischia di compromettere seriamente la continuità aziendale.