L’analisi di benchmark come garanzia di attendibilità di un piano industriale

22 Mar L’analisi di benchmark come garanzia di attendibilità di un piano industriale

Il processo di redazione di un piano industriale deve seguire alcune milestones necessarie per la costruzione degli elementi fondamentali del documento. La loro presenza garantisce il soddisfacimento dei tre requisiti minimi di un piano industriale definiti dalle linee guida pubblicate da Borsa Italiana:

• Sostenibilità finanziaria, basata sulla quantità e qualità delle fonti di finanziamento selezionate e sull’analisi dei cash flow previsti.
• Coerenza “interna”, correlata ai nessi di causalità presenti tra scelte strategiche, action plan, ipotesi per le proiezioni economico-finanziarie e dati previsionali.
• Attendibilità, legata alla presenza di ipotesi fondanti realistiche e giustificabili.

Perché il documento rispetti queste tre caratteristiche, gli analisti devono quindi seguire processi definiti e utilizzare framework diffusi in grado di garantire un elevato livello qualitativo del piano.

Questo articolo pone il focus sull’attendibilità. In particolare, le linee guida definiscono un piano industriale come attendibile “se viene formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili”. A questo punto, risulta quindi necessario rispondere alla seguente domanda:

In che modo gli analisti possono definire delle ipotesi realistiche e giustificabili in modo tale da garantire l’affidabilità di un piano industriale?

Analisi del contesto competitivo
È necessario effettuare, innanzitutto, un’analisi del contesto competitivo. I modelli teorici maggiormente utilizzati, di cui anche Strategya si avvale, sono:
• PESTEL analysis: prende in considerazione i fattori Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal, con lo scopo di identificare le variabili che più influiscono nel contesto socioeconomico in cui l’azienda opera.

• Modello delle 5 forze competitive di Porter: identifica competitors attuali, potenziali nuovi competitors, potenziali prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori e potere contrattuale dei clienti.

• Value chain analysis: divide le attività svolte dall’impresa in primarie e secondarie, al fine di identificare le possibilità di generare un vantaggio competitivo.

• SWOT analysis: identifica punti di forza e punti di debolezza di un’azienda contestualmente alle opportunità e alle minacce derivanti dal contesto esterno.

• Business Model Canvas: schema composto da nove blocchi divisi in due gruppi, costi e ricavi, utile per definire ed analizzare gli elementi che caratterizzano il business model (presente e/o futuro) di un’azienda.

Questi strumenti permettono di effettuare un’analisi settoriale di tipo qualitativo. Le informazioni ricavate rappresentano un punto di partenza per la definizione delle ipotesi alla base del piano e un eventuale supporto per prendere le decisioni strategiche.

Come Strategya, nella redazione di un piano industriale, completiamo questa raccolta di informazioni qualitative con un’analisi dei numeri a livello macro, utili per evidenziare al cliente le tendenze generali del settore.
Utilizzando i filtri di ricerca messi a disposizione dai principali database di cui ci serviamo, è possibile creare dei cluster che permettono di effettuare l’analisi su diversi livelli.
Nello specifico, il punto di partenza delle nostre analisi è l’inserimento del codice Ateco relativo all’attività svolta dal cliente per individuare il settore di attività. Successivamente, raccogliamo i dati su scala nazionale, regionale e, in determinati casi, provinciale (es. distretto/polo di attività). La ricerca viene poi circoscritta ulteriormente creando un cluster “aziende simili” al cliente utilizzando come discriminante il fatturato, impostandolo superiore o inferiore ad un determinato valore.
Le informazioni raccolte vengono rielaborate in termini di indicatori di bilancio, rendendole più facilmente comprensibili e comparabili. Nelle nostre analisi di settore consideriamo i valori medi dei cluster riguardo: Fatturato, Ebitda, Costo del personale ed FTE, PFN.

Dopo questo step, su indicazione del cliente definiamo un gruppo ristretto di competitors (di solito 5) su cui focalizzarci. Scaricati i loro bilanci, viene effettuata un’analisi più approfondita con l’obiettivo di individuare le best practices che possono aver garantito risultati particolarmente positivi.
Le PMI che si trovano in competizione con un numero limitato di aziende conoscono, in certi casi, alcuni dettagli e dinamiche interne dei propri concorrenti, spesso grazie anche a feedback dal “campo” (es. rete vendita). Grazie al supporto del cliente quindi, può risultare più facile interpretare e giustificare i dati della ricerca.

Analisi di confrontabilità con i risultati storici
Per migliorare l’analisi del contesto competitivo ed incrementare l’affidabilità generale del piano industriale, è necessario confrontare i valori su scala temporale in un lasso di tempo definito, pari di solito a 3 o 5 anni. Per rendere più significativo questo confronto, spesso vengono riportate le % di incidenza di un dato sul fatturato o la variazione % di un dato di anno in anno.

Conclusione
L’analisi di benchmark si addice particolarmente al mondo delle PMI. Non avendo le risorse necessarie da investire per monitorare i trend di settore o per effettuare delle analisi specifiche sui competitors, spesso rileviamo come le PMI sottovalutino l’importanza e la rilevanza di questo tipo di informazioni.
Lato nostro, quando costruiamo un piano industriale per un Cliente, partiamo sempre da un’analisi generica dei trend macroeconomici, per poi man mano circoscrivere l’ambito di ricerca a specifici concorrenti, secondo il processo descritto in precedenza. In questo modo, riusciamo a definire dei fondamenti sui quali costruire le assumptions del piano industriale.